Design Thinking: muito além da próxima solução “criativa”

A expressão "design thinking" ganhou espaço nos discursos de inovação organizacional, mas talvez seu maior risco seja exatamente esse: tornar-se um clichê antes de ser verdadeiramente compreendido.

Não há uma definição única ou consenso sobre o que é, exatamente, pensar com design. E talvez seja justamente aí que reside sua força. O design thinking não é um método fechado, mas uma abordagem viva, situada, adaptável — e, por isso, poderosa.

A trajetória do design como ferramenta para lidar com problemas complexos remonta à década de 1960, com nomes como Herbert Simon, que ampliou a ideia de quem poderia ser considerado designer: qualquer um que busca transformar situações existentes em preferíveis. Um deslocamento fundamental, que retira o design de um campo técnico e o insere no campo estratégico. Simon inaugurou um olhar que outros autores, como Buchanan, Kimbell, Liedtka e Rittel & Webber, aprofundaram: o design como um modo de pensar e agir diante de problemas perversos — aqueles que desafiam respostas fáceis, regras estabelecidas ou soluções padronizadas.

Em ambientes organizacionais, esses problemas são mais comuns do que se gostaria. Mercados em constante mutação, mudanças culturais profundas, transformação digital, transição ecológica e desafios de liderança são, todos eles, problemas complexos. E, ao contrário das ferramentas tradicionais de gestão, o design não busca controlar o problema, mas explorá-lo. Ele combina a lógica abductiva (aquela que parte do que não se sabe para imaginar o que pode vir a ser) com uma prática iterativa e experimental, permitindo que se aprenda com o erro e se avance com mais segurança no incerto.

O Duplo Diamante, modelo criado pelo Design Council, é uma representação útil para visualizar o processo: primeiro se diverge para entender melhor o problema, depois se converge para defini-lo; em seguida, se diverge novamente para explorar possíveis soluções e finalmente se converge para testá-las e implementá-las. Embora pareça linear, trata-se, na prática, de um sistema adaptativo, que se move, reitera, muda de rota. Mais do que um mapa, o design oferece uma bússola.

É importante, contudo, não se deixar enganar por sua aparência simples. O design thinking demanda coragem organizacional. Requer lideranças dispostas a confiar mais e controlar menos. Exige diversidade real de pontos de vista e um profundo engajamento dos envolvidos. Implica na disposição para revisitar valores, questionar premissas e abandonar certezas. Como lembra Verganti, não se trata apenas de aplicar técnicas, mas de repensar o que realmente se deseja transformar — e por quê.

Quando praticado de forma consistente, o design thinking transforma a cultura organizacional. Não se limita a gerar novos produtos ou serviços, mas contribui para a criação de ambientes mais inteligentes, empáticos e colaborativos. Ele permite o florescimento de comunidades de prática, que aprendem, desaprendem e reconfiguram continuamente seu modo de existir. E, nesse processo, torna-se menos uma moda e mais uma competência estratégica de futuro.

No fim das contas, a pergunta que permanece não é "onde o design thinking pode ser aplicado", mas “com que intenção e profundidade ele está sendo incorporado?”. Pensar com design é mais do que adotar ferramentas; é uma forma de desenhar futuros desejáveis e torná-los presentes viáveis.